那么欧盟将对28亿欧元的进口美国产品加征关税,乐融致新进行了名称变更

5月14日下午消息,乐视网举办了2017年度业绩说明会,公司董事长兼总经理刘淑青、财务总监张巍、董事会秘书赵凯在线回答了投资者提问。
4月18日,乐融致新宣布按照90亿估值以现金及债权增资不超过30亿元,融创、腾讯、京东、苏宁体育、TCL、伯亿集团、世嘉控股、设计谷、金锐显和弘毅投资均为乐融致新的意向投资方。
赵凯表示,此次增资是在乐融致新品牌与信誉严重受损,部分应收款项回收难度较大,导致公司现金流极度紧张的背景下,公司采取的自救方案。
公司现任管理层着力于恢复公司业务,重新提升行业竞争力。期望挽救公司于资金极度紧张的泥潭中,提升乐融致新经营实力,满足亟待解决的资金需求。此次为乐融致新引入战略投资者,将提升公司的资金实力,并同时优化债务结构。但本次增资是否能够恢复公司业务规模,仍然存在不确定性。公司管理层将继续努力、积极寻求一切可能的解决方案。
刘淑青也表示,公司已披露的各交易对方及增资金额为公司控股子公司与各方目前沟通的结果,后续还需根据各自需要进行必要的相关工作及内部审批程序。公司目前仍在与各交易对方积极沟通,如有相关进展,公司将及时发布增资进展公告。此外,公司此前已披露与腾讯、京东签署相关协议,乐融致新将与腾讯在客厅内容、与京东在电商领域、会员账户领域、广告系统领域、物流领域、语音技术领域、乐融致新产品采购领域、无界零售领域等开展深入业务合作。
今年4月,乐视网子公司新乐视智家电子科技有限公司已处理完名称变更等的工商手续,更名为乐融致新电子科技有限公司。刘淑青表示,这是为进一步契合公司新的战略调整,乐融致新进行了名称变更,公司品牌目前未进行调整。

5月8日报道英媒称,德国作为欧洲最大的对美国出口国,超过100万个工作机会与此相关,因此德国极力想避免欧盟与美国发生贸易战。
据路透社5月7日报道,在美国对欧盟钢铝关税豁免期限即将于6月1日到期之际,柏林正在敦促欧洲伙伴表现出一定的灵活性,并寻求达成对双方有利的全面贸易协议。
报道称,但这使得德国与法国等欧盟国家的立场相悖。作为与德国共同推动欧洲一体化进程的另一个主要国家,法国对德国的庞大贸易顺差感到不满,并希望欧盟在关税问题上对美国采取更为强硬的立场。
“那样的话,滑向贸易战的危险很大,”德国批发和外贸协会主席宾曼告诉路透。
德美工商联会的数据显示,超过100万的德国就业机会直接或间接依赖对美国的出口。宾曼警告欧盟不要威胁对美国商品加征关税。
“那样,欧洲方面就只能接受保护主义者的逻辑了,”他说。
欧盟执委会曾表示,如果美国决定对进口自欧盟的64亿欧元(1欧元约合7.6元人民币)金属加征关税,那么欧盟将对28亿欧元的进口美国产品加征关税,其中包括花生酱和牛仔裤。
报道称,德国正推动达成对广泛产品降低关税的协议,尤其是降低制造品关税。
“我们可以再次协商…但我们应讨论所有工业领域的关税,”德国一位高官表示。
法国一位官员表示,首先欧盟必须获得钢铝关税的长期无条件豁免,并称”这是任何其他选择的前提条件”。
报道指出,这种差异有可能导致欧盟国家立场分歧,从而削弱跟特朗普讨价还价的能力,在特朗普试图提高美国企业全球竞争力之际,可能给其提供可乘之机。
德国经济部长阿尔特迈尔5月2日表示,同法国统一立场和向美国提出建议是”同样困难的”。
报道称,迄今为止,德法分歧基本上被欧盟的立场掩盖了起来。欧盟的立场是华盛顿必须对其永久豁免钢铝关税。
但随着6月1日截止期限的临近,欧盟国家的贸易部长必须尽快解决彼此间的分歧,为欧盟贸易执委玛姆斯托姆提供明确的授权,以便其与华盛顿磋商。
报道称,德国汽车制造商担心围绕关税的拉锯战升级,接下来将影响到他们,因此目前正在设法减少对任何贸易战的敞口。
大西洋两岸汽车行业的形势很紧张。报道称,2017年1月特朗普上任时,曾抱怨纽约大街上随处可见梅赛德斯奔驰高端车,威胁要对进口汽车征收35%的边境税。
时任德国经济部长加布利尔对此回应道,美国应该“生产出更好的汽车”。
报道称,加布利尔的言论反映出德国人对本国出口产品的质量感到自豪,在战后取得的这个成功帮助他们重新在海外获得尊重和认可。
报道还称,但这种成功所带来的贸易顺差,成为影响德国与其他国家关系的争论焦点。
法国多年来一直抱怨德国的经常账盈余,2017年德国经常账盈余已经连续第二年创全球最高水平。
国际货币基金组织总裁拉加德1月份表示,德国等国的巨额经常账盈余是其他地区贸易保护主义升温的部分原因。
报道称,法国希望德国将盈余向经济实力较弱的欧洲南部地区倾斜,并增加国内投资以降低盈余。
IMF和美国也希望投资增加能够刺激德国的国内需求,并帮助提振德国对贸易伙伴的进口。
德国财长肖尔茨5月2日公布了政府财政计划,显示今明两年投资增加,到之后将下降,2022年将降至2017年水平以下。
德国总理默克尔此前在华盛顿与特朗普讨论了贸易问题,但没有迹象显示双方取得突破性进展。
欧盟统计局称,2017年德国对美国出口达到1120亿欧元,是欧盟第二大国英国对美出口规模的两倍多。

5月13日晚,雷军给所有员工发了一封内部信。信中提到,公司决定在手机部成立单独的相机部,集中全公司优势资源,把小米手机的拍照功能做到世界顶级水平。
在拍照功能已经成为消费者选择手机重要指标的现在,这句话看起来无比正确,但细究起来却发现很多问题:因为拍照手机已经是竞争激烈的红海,华为、美图、OPPO等强敌环伺,而小米在拍照手机领域的技术积累较少,在这个大环境下还做拍照手机实属九死一生。
在如此严峻的现实面前,雷军还要坚持做拍照手机,可能是看到这几年拍照手机的热销,想要通过提高拍照品质打败竞争对手让小米手机重回第一。
这个做法在国内被叫做微创新,有这样思维的企业还不少:微信公众号火了,网易号、头条号、百家号就如雨后春笋一般冒了出来;平心而论,这几家自媒体平台做的都不错,改掉了微信公众号的一些缺点,给创作者的分成也高,但没有一家能达到微信公众号的高度。
这是因为模仿的问题么?可《王者荣耀》模仿《英雄联盟》就很成功,其日活已经远远超过了前辈;抖音的诞生晚于快手、美拍,但是却开始后来者居上;就连微信自己也是在向Line和WhatsApp学习并做了许多改进后才站稳阵脚。其实只要不侵权,发现一个好项目然后去开发类似产品本身没有什么问题。
成功者的经验不能简单复制
那为什么有的模仿成功,有的却失败?一个很简单的道理是“成功者的经验不能简单复制”。无论是时间、地点、使用者乃至具体的方法,都具有唯一性,不可重复使用。
像诺基亚,顺风顺水了坚持做塞班系统十几年,遇到iPhone和安卓没几年就断了气;HTC早年做安卓转的盘满钵满,结果刚风光没几年也被打趴下……手机市场的变化太快,小米现在看到拍照手机厂商大块吃肉,等自己进场后估计汤都喝不上。
造成这一切的原因是什么?很多人对历史的研究浮于表面,看不透问题的本质。如果认为在市场领导者的产品上做了些创新,就能颠覆市场,这就犯了把战术任务当做战略目标的错误。比如搜索,笔者觉得搜狗比百度体验更好,但并不认为搜狗能超越百度,因为它的战略目标不清晰。
对产品细节的改进是战术任务,它是为了实现“让产品激发并满足目标客户需求”这个战略目标而服务的。而战略目标要考虑目前的市场情况,自己和竞争对手所处的位置,并不是简单复制战术就能成功。
就像微信做红包成功以后,许多互联网公司也开始利用红包做营销活动,但是效果普遍很差,有的甚至出现了花钱找骂的现象。这是因为模仿微信的战术容易,但微信过去成功的战术不一定适合现在,也不一定适合你。
我们来复盘一下红包战略是怎么诞生的。首先,微信对自己做一个分析,作为定位于强关系的即时通讯软件,微信拥有庞大的用户群,用户群以朋友、亲戚或同事居多,这是微信的资源和特点。之后,微信要思考自己的战略目的:微信想做支付却没有金融属性,也不能强迫用户绑卡,这个问题该怎么解决?
怎么利用自己的资源和特点(有庞大的用户群,用户之间有强社交关系)去达成目的?结论就是寻找资源与目的的交汇点——社交金融,利用发红包这一社交习惯,去撬动用户的绑卡需求。
从这个角度来看,模仿者做红包营销没有太大意义。既没有微信那样的强关系社交网,也没有促使用户开通金融账户的目的,最多就是一个普通的营销活动,不像微信能做到一鸣惊人的效果。
笔者这里说一个自己2016年对手机市场的分析来复盘一下成功者的思路:从2013年到2016年,卡西欧自拍神器TR系列的销售特别火爆,成为了当时数码市场上的热门话题。
卡西欧自拍神器的热销证明自拍市场潜力巨大,OPPO看到了自拍用户的需求,决心开辟自拍手机这个细分市场。幸运的是还没有竞争者发觉自拍的重要性,主打拍照手机的华为P9还看不上自拍这个细分市场,这就给OPPO提供了机会。
然后OPPOR9针对自拍用户做了许多定制优化:前置摄像头1600万像素,是华为P9前置800万像素摄像头的两倍,内置相机自带美颜、滤镜、水印和前置全景,专心在自拍这一项上超过华为。
产品契合了用户需求,价格上也比较亲民,结果就是OPPOR9销量超过华为P9成为2016年的销量第一,这就是战略目标清晰,战术任务周详的成功典范。
如果OPPO在华为P9来势汹汹铺天盖地宣传之时,也主打拍照和华为展开同质化竞争,结果一定是死的很惨。反观小米,现在面对的对手可不只有华为一人,其他手机厂商做的拍照手机已经非常成熟,你再坚持要做拍照手机,只能说前路凶多吉少。
那么小米手机应该怎么做?笔者认为小米手机应该深入理解过去手机成功案例的本质,再根据时势、自身的资源,去寻找适合自己的目标市场,制订相应的战略目标,并为实现目标的分配一项项战术任务,最后才是员工执行任务达成目的。简单照抄别人的战术,花费更多的资源,却得不到相应的收益,实在是下下之策。
文末笔者会根据这个理论对未来手机市场做一个简单分析,不过授人以鱼不如授人以渔,首先我们先来研究企业应该如何分析目前的局势。
要顺应天时
时势造英雄,做事讲究天时地利人和,天时被摆在第一位,有一位长者也曾经说过:“一个人的命运,当然要靠自我的奋斗,但是也要考虑到历史的进程。”可见,时机的把握对一个人乃至一个企业是多么重要。
有些关于时机重要性的案例已经被说烂了,笔者今天想说一个新案例:短视频在抖音这里迎来一次中兴,除了抖音自身努力之外,移动互联网这个大环境也发生了一些变化。
像移动视频这种数据量大、需要持续传输的app只有在低上网资费的前提下,才能被大众所接纳。可以前运营商以按流量收费为主,一个月2G流量就199元,这个价格一般民众接受不了,视频类app就很难推广起来。
而这两年,无限流量卡出现,移动上网费用大幅降低,过去用户被压抑的移动端视频的需求释得到释放,短视频就迎来了繁荣期。像2015年被腾讯放弃的微视,失败的原因可能只是没赶上好时候罢了。
随着无限流量服务的逐步推广,许多依赖大量数据传输的移动app迎来了机遇,这时如果能预知到这种变化提前布局,就能脱颖而出。比如以前流量贵网速慢,观众最多用手机掐着点看个720p的视频,可现在流量便宜了速度也快了,突然有个视频app能提供1080p的画面还不卡,它就能抢走一大批用户。
此外,一个行业的繁荣能促进其他行业的发展。比如移动互联网资费下调促进了移动视频行业繁荣,而移动视频行业的繁荣也会促进了视频营销等行业的发展。比如GPS与智能手机的发展催生了Uber,而Uber的发展又催生出了一大批汽车租赁公司……类似的行业繁荣传导链还有很多,这里就不一一列举了。
要理清敌我的资源和优势
天时地利人和中第二重要的是地利,地利不单单是自己所处位置的优势,也包含和竞争对手的比较。用《三国演义》中赤壁之战来分析就是,孙刘联军的地利特点是处于上风处,士兵擅长水战;这两点优势是和位于下风处、士兵不擅长水战的曹军作比较得出的信息。
一个企业要开辟一个新业务新产品,首先要认清市场上自己和竞争对手的位置与实力对比。分析得越真实越详细就越有胜算,反之,贸然进入一个没有根基的新市场,除非这个市场没有人关注或者对手反应太慢,结局往往是失败。
小米从无到有做智能家居把一帮电器企业打趴下,是得益于两个优势:一是通过手机的高性价比在年轻人群体中获得了高知名度和高美誉度;二是传统电器企业反应缓慢,没有及时推出自己的智能家居产品,市场存在空白。
相反,如果一个市场里都是思维敏捷、经验老道的快节奏企业,你再进场玩一把梭哈,结果只能是赔的底裤都不剩。除非,你能在别人投入人力财力物力互殴的时候,独辟蹊径悄悄搞出一个创新来,才能扭转战局。
想做到这一步,关键还是要调研,分析优劣势和市场位置。可惜现实中的市场调研往往不能反映出真实的情况,有当局者迷的因素,也有内部公关的问题。
当局者迷是有一些企业家把产品当做自己的孩子,认为产品没有缺点,目标客群是所有人。找来的专业营销顾问提出产品缺陷后,发脾气认为营销顾问不懂,自己去调查别人都说好,这种企业家就是不懂《邹忌讽齐王纳谏》的道理,也不了解自己的产品。当年一大批浙江中小企业都面临品牌老化的问题,但是改掉使用多年的品牌,老一辈企业家于心不忍,有的企二代见识广鼓动着老爹改了名,企业发展就顺利许多。坚持不改名的,很多就泯然众人矣。
当然也有不懂战略瞎改名瞎搞战略的,其中的代表就是人人网,起初它名叫校内网是一个面向大学生的社交网站,前几年做得好了就硬要改名人人网拓展到社会人群体,还要采用高中生才喜欢的虚拟礼物这种盈利模式。瞎折腾把网站搞黄了,又来搞直播加速死亡,这种企业不失败才是奇迹。
内部公关是指,内部员工在进行调研时往往要考虑企业内部的关系问题。一个员工如果来制订战略计划,认为某些部门某些业务需要削减经费甚至放弃,你让制订战略计划的人怎么面对这些部门的同事?像中兴事件,开除高管明显比停发员工奖金更严重,但为什么后者不能坚决执行?除了有内部行为不易被揭发的侥幸心理外,被要求停发奖金的同事抬头不见低头见,如果高层在处罚问题上态度含糊,怎么让风险部门去坚持不给领导同事们发奖金?陆奇到了百度要求干掉某些垂直行业的竞价排名,却遭遇高管联合抵制,这就是内部公关影响战略制订最明显的案例。
要确定适合自己的目标市场
在残酷的市场竞争中能存活下来的企业,基本上都有几个核心竞争力,开展新业务也要依托自己的基本盘来开展。像腾讯做游戏,都要从QQ作为基本账号体系导入用户的社会关系,这样可以促使玩家与现实中的好友一同游戏,增强用户黏性。
中国银行跨境业务强,而招商银行信用卡业务强,两家银行要扩展自己的业务,不约而同选择做跨境信用卡,也是从自身优势出发得出的结论。而其他银行想做跨境信用卡,相比前面提到的两家银行优势小得多,就必须做出差异化来抢占细分市场才有机会。
选择目标市场要考虑自己的优缺点,但是产品的优缺点往往是不可分割,共生共灭。产品在某个场景下的缺点,换一个场景可能就变成了优点。一个例子是有些药品的副作用是嗜睡,结果被药厂开发成安眠药。
还有一种情况是,有些场景能够帮助产品“藏拙”。早期支付宝没法做到即时到账,但是淘宝上主打担保交易,资金只有当买家确认收货后才会转到卖家账户上,不需要即时到账,这样支付宝的缺点就被隐藏起来了。
选择目标市场最好是预知到一个市场的繁荣,然后提前布局。但市场成长需要时间,可能要两三年,许多上市企业面临投资人的压力,等不了这么久。早些年雅虎CEO曾要求马云卖掉支付宝,专注于淘宝,现在看来这个决定非常短视。
在选择目标市场时,企业往往面临细分市场和市场规模的矛盾。做细分市场才有可能脱颖而出,但细分市场规模太小可能提供不了足够的利润。笔者的方法是,调查已有的同类型产品的规模来进行测算。比如自拍手机,就要根据自拍神器的价格段和销量,去预测自拍市场的规模,业内一般用费米估算去解决这个问题。
根据目标分解出可执行的战术任务
战略目标制定好了,下一步是确立战术目标。联想笔记本曾经出过一个爆款产品IdeaPadY450,被称为“彪悍的小Y”。这个神机神在当时华硕等老牌电脑商看不起游戏本,让Y450成为同等价位下配置最好、同等配置下价格最便宜的游戏本,而且外形还非常好看,也难怪卖得火爆了。
可后来Y系列的表现证明联想赢也没懂自己赢到哪儿,后来的游戏本一代不如一代,倒是被揍得头破血流的华硕、微星醒悟过来,已经超越了联想。
言归正传,笔者以游戏本为例谈一谈怎么分解出战术任务。
首先游戏本的最广大受众就是高校学生,产品经理一定要了解如今高校学生中最热门的游戏是什么,对配置有什么要求。比如以前的英雄联盟,前不久的吃鸡等等,最重要的是能预测未来什么游戏会火。什么样的CPU、显卡和内存能满足这批玩家现在以及未来一定时间内的需求,市面上同等配置的电脑是什么价格,你要做的比这个价格低。对玩家影响小的零部件,可以大胆削减成本甚至删除。
硬件设计好后是软件,常见的有和游戏公司合作,内置游戏或赠送道具,或者专属游戏优化,不过软件不是国内公司的长项就不多说了。
产品设计好后,寻找能够真正触及用户的渠道,比如北京、南京、武汉等高校聚集地的电竞比赛,让用户能够接触到产品。这种方法可能不如转发微博抽奖传播快,但转化率会更好。
最后,按照笔者的分析,现在有一种新产品比游戏本更好,那就是微型台式机。因为高校里玩家游戏地点以寝室为主,游戏本的优势在于假期回家携带方便,同时重度玩家对显示器、键盘和手柄的要求很高,反正也是要配这些配件,那主机的这些功能取消得了。这样跳出游戏本的框框,我们能开辟一个新的细分市场。当然,目前市面上的微型台式机还存在一个问题是没有电池,无法应对高校里复杂的供电环境,这个问题如果能解决微型台式机才能迎来发展。
人员分配与企业机制要合理
刚才提到微型台式机,很多游戏电脑厂商都在做了,但是联想没有。可以理解,因为不玩游戏的主管不会同意开发这样的产品。
有句话流传很广,说如果一个人创业是为了赚钱往往会失败,如果是因为热爱这项事业那就容易成功。我们去分析这句话的逻辑会发现,“热爱”说明你是产品的使用者,很多游戏开发者能够做出好游戏是因为他首先是个游戏玩家,他了解玩家喜欢什么,才能开发出玩家喜欢的游戏。
这就是“天时地利人和”的最后一项,企业的机制如果能够支持并促进一群热爱事业的人去做自己擅长的事,这样的企业才能成功。
在日本游戏业界,只有任天堂能够不断地推出新硬件新游戏和新创意,这和他的管理机制是分不开的。现在任天堂的两大热门制作人,《塞尔达传说》系列的青沼英二和《马里奥》系列的小泉欢晃,都是捅出过大篓子的人,小泉开发的《阳光马里奥》甚至是系列的黑历史,这要是其他企业早就宣告职业生命终结,但任天堂管理层不干涉游戏开发,而宫本茂也给了新一代游戏制作人足够的试错空间。
像任天堂这样的日本企业很少,原因之一是日本企业普遍施行年功序列制,这就导致了一个问题:员工做出创新,如果成功了受到的奖励很小,通常情况下是一笔很少的奖金;相反如果失败了,给企业造成损失了,就会被要求引咎辞职。一件事成功率低收益低,失败了还要承受极大的损失,这样还有谁愿意创新呢?
原因之二是日本是个集体社会,提倡个人要无条件服从集体。这样的企业文化再加上企业间交叉持股,造成的问题就是企业产权不清晰,出现了集体之恶。比如神户制钢,当“质量合规”要面临成本提高和无法按时交货的问题时,是选择马上丢掉饭碗还是饮鸩止渴,人们会很自然地做出选择。
这个问题不是日本独有的,很多企业会犯下一个错误,过于强调人的主观能动性,忽视了客观规律。
美国次贷危机前,华尔街精英并非没有意识到风险,但是面对投资人的压力,“现在不做次贷业务就滚蛋”和“现在做次贷业务能赚钱升职未来把锅甩给继任”的两种选择,理性人也会做出自己的判断。
投资人说要做次贷,基金经理不可能反对。但是诸葛亮说得好,张昭可以投降,孙权不能投降,这事儿很多投资人不懂也不想懂。
真正适合小米的是摄像手机
最后为了表明笔者“事前诸葛亮”的身份,为小米开个药方,那就是做摄像手机。
也许有人会说,现在手机都能摄像,做摄像手机还有什么前途呢?当然有前途,下面笔者用之前提到的理论为各位做个分析。
目前的大环境是,移动上网资费逐步下降,移动端视频开始迎来快速成长期,这一点从抖音等短视频的火热就能看出来。以前用户上传照片,现在则是拍摄并制作短视频进行上传,消费者对手机的拍摄功能更加看重。由此得出结论,战略目标是做摄像手机。
而现在的手机的摄像功能还远远不能满足消费者的需求,抖动、残影、音效体验较差,市场上存在空缺。还有一些辅助功能,比如动态瘦脸、去斑、美白,都要用到比静态照片更复杂的技术,这些都是为实现战略目标分解出的战术任务。
然后就是执行。笔者写文章调查资料时,发现已经有嗅觉灵敏的手机厂商开始做摄像手机了,小米如果还坚持做拍照手机,那这一波潮流也会错过,做回中国销量第一也是个不可能完成的任务。

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