以及商业博弈性的专利诉讼出现,而京东到家合作10万多家店

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“线下零售,阿里系和腾讯京东系的阵营已经形成。”达达-京东到家CEO蒯佳祺如此描述当前的中国新零售格局。
一个月前沃尔玛中国、步步高先后爆出停用支付宝的消息,近日腾讯与家乐福合作的首家智慧门店“LeMarche”在上海开业。与此同时,京东到家与山姆会员店合作的“云仓”从深圳发展至上海。
另一头,阿里系先后入股华联超市、新华都、大润发以及亲手打造的盒马鲜生,他们与腾讯京东系攻城略地的山头锁定在商超、生鲜领域。
地域方面,上海这个“新零售之都”是两大派系必须拿下的战略要地,盒马鲜生、永辉超级物种、京东到家等新势力,都在以各自的方式来搅动整个市场。
5月22日,京东到家联合山姆会员店在上海召开了一场发布会,双方联手打造的“云仓”——本地高端生鲜电商,正式进军上海。发布会结束后,虎嗅采访了达达-京东到家CEO蒯佳祺,对云仓模式及京东到家的最新情况做了进一步挖掘。
云仓是什么,它会把Costco在中国甩开一条街?
京东到家与山姆会员店的首家“云仓”于今年4月在深圳开业,据京东到家方面透露,“深圳山姆云仓上线第一周,其在京东到家的销售额日环比增幅达40%以上,客单价是业内同类服务的3倍,配送时效在40分钟以内。”基于良好的市场反馈,上海山姆云仓在不到两个月的时间里,就接连上线。
山姆会员店依靠沃尔玛有全球领先的选品及供应链管理能力,在中国有进一步扩张业务的欲望,而京东到家有切入高端生鲜电商布局以及服务承载能力,二者一拍即合“云仓”诞生了。
零售物流由仓储、配送两块构成,京东到家与山姆的云仓是两者结合的“仓配一体化”。不同于此前京东到家与其他商超合作的店内前置仓,云仓通过达达对选址、仓库管理、商品分拣,以及长期以来对末端配送服务的精细化运营能力,贯通产业链上下游“人货场”,拓展本地零售商的辐射半径,缩短用户与商品之间的路径,提高整体履约效率,配送时间能缩短至30分钟左右。
此外,山姆会针对京东到家平台用户的消费特点,优化选品结构,提供小包装生鲜商品,可有效触达更多潜在用户。而京东到家为了保障用户享受到高端的消费体验,为山姆定制专用的冷链配送箱,在材料、尺码上都进行了改良,保鲜时间在4小时以上,选用最优秀的达达骑士,同步会对他们进行相当严格的持续追踪考核。
虎嗅的理解:山姆将高端生鲜供应链、选品能力,注入到与京东到家合作的云仓之中,由京东到家获取订单后进行仓内直发,达达完成全城配送,让一个城市的非山姆会员用户可通过京东到家的“非会员”体验系统,享受山姆店的会员商品。
提到会员制,跳不过美国的第一大会员制超市Costco,2017年底,它在全球71个国家和地区开设了700多家店,拥有8670万会员,但至今还未在中国大陆开店。三年前,它以跨境购天猫旗舰店的方式进军大陆市场,直至今年5月初,Costco中国大陆第一家实体店即将落户上海的消息才被证实。尽管Costco与山姆会员店的目标受众有一定差异,但随着后者与京东到家的合作把用户铺开,云仓模式一定程度上又走在了Costco前面。
“阿里化”的京东到家PK“京东化”的盒马
在线下的生鲜商超大战中,京东到家作为腾讯京东系的一支主力军,面对阿里新零售“八路军”之一的盒马,两者的打法截然不同,甚至有些“不按套路”。京东到家更倾向于平台化,而盒马鲜生却更倾向于自营化。
“盒区房”是盒马成功包装的一个线下新零售案例概念,京东到家能用“云仓”进行有力回击吗?
蒯佳祺介绍了京东到家平台模式赋能商家的几种方式:
流量赋能,京东到家5000万注册用户、2000多万月活跃用户和京东APP上4.5亿活跃用户的首页入口流量,能帮助合作商户解决线上流量和拉新问题。在今年415京东到家三周年庆大促期间,京东到家公布的数据显示,各业态合作伙伴仍在保持大幅的销售额增长:沃尔玛销售额相较去年415大促期间增长4倍、永辉销售额增长3倍。
履约赋能,京东到家对合作商户门店内的拣货区进行迭代,将原先20-50㎡的拣货区升级到带有冷藏设备的100㎡的拣货仓,能放置的商品SKU从几百个畅销品扩展到包含生鲜在内的上千种。最后,在达达450多万注册配送员助力下,将平均履约时效缩短至45分钟以内。
门店赋能,京东到家推出“轻松购”和自助收银系统,对线下门店进行数字化升级。用户在门店购物时可以实现扫码选购、线上支付等一站式全数字化的便捷购物体验。该系统能大幅提高线下门店的人效,同时又对订单、会员、商品、促销、售后等环节实现了全链路数字化管理。
用户赋能,通过与合作商户进行会员系统打通,京东到家就能交易数据,以其AI大数据分析能力,为合作商户提供线上线下全场景全客层的用户画像数据,从而提升合作商户的用户触达能力、营销效果,实现用户数字化管理。
商品赋能,京东到家通过全域数据信息和大数据分析产品,拓品、淘汰、运营等多功能工具帮助商户优化品类结构和选品,并指导门店备货和营销,降低门店缺货率、提高周转率以及提高动销。以沃尔玛建国路店为例,在京东到家商品赋能的帮助下,其今年1月份的商品动销数量比去年5月份提升了71%。
在此基础上,京东到家与山姆会员店创新的云仓,采用了前置仓模式,仓储面积在200㎡左右,可储备8000—10000SKU商品,单仓覆盖半径为3公里,用户基于LBS下单购买,保障1小时内送达。每日优鲜自建供应链体系与物流配送,与云仓相似之处都是采用前置仓+限时配送的方式。但每日优鲜无人货架的发展正受到裁员、关网点的挑战。
外界都喜欢拿京东7FRESH与盒马对标,虽然模式十分相近,但7FRESH只在京东总部开了一家店,盒马鲜生在全国10个城市开设了46家店,二者实力悬殊没有可比性。用京东到家PK盒马起码是一个同量级敌手的对垒。
蒯佳祺表示,“盒马只开了40多家店,覆盖面有限,而京东到家合作10万多家店,其中不乏沃尔玛、永辉、华润万家、欧尚这类全国性的超市,从店的覆盖面,商品数量与质量上,我们都有压倒性的优势。至于盒马半小时,而京东1小时达,其实只是营销小套路,对我们而言,‘稳’更重要。”
虎嗅所理解的盒马是“前店后仓”,订单一半以上都来自到店消费,是跨业态的轻餐饮+生鲜零售,单店面积要5000平米以上,物业的地段位置就是核心之一了,因此门店选址及开店成本制约其扩张速度。“盒区房”效益成为线下营销的成果典范,以坪效最大化为终极目标,除了线下门店管理、供应链管理、服务流程优化之外,线上“到家”方向则成为重点突破的方向,而盒马的门店数,一定程度上又制约着其线上业务的发展。
在蒯佳祺看来,云仓是用“市尺”来衡量服务潜能。从某种角度理解他的话,前置仓的选址与布点比“前店后仓”更为灵活、扩张成本更低,而不管叫“智慧门店”也好“超级物种”也罢,一定要明确“仓”和“店”有本质差异——仓侧重“履约”,仓的科学管理和高效运营是配送的核心竞争力;门店侧重“顾客体验”,炫酷的黑科技是让消费者提升到店体验和消费转化。
云仓的势能会有多大?
马云曾把“新零售”比喻成海陆空协同作战的体系,虚实结合。如此理解,云仓更像一个军事基地,进可攻,退可守。京东到家是在共享KA商家成熟供应链体系,用仓配一体化进行排兵布阵。
京东到家方面已经表态,“云仓模式在不久的将来就会复制到其他品牌商超,目前,除了山姆以外,达达-京东到家已经与沃尔玛也在进行云仓模式的合作。”
但从结果导向来评估,山姆会员店愿意给京东到家做多大程度的开放,京东到家给山姆会员店创造了多少订单、履约效率有多大提升,也就决定了山姆云仓模式的复制速度。深远一些,山姆云仓模式的成败,则会影响到京东到家是否能够把该模式复制到其他KA商户身上,渗透到其他一二线城市。
对京东到家的挑战,除了前文的五个“赋能”水平提升,其实可以简单从两端来理解:
前端,京东到家自身的线上流量获取能力以及订单转化能力,流量红利期已过,是当前电商人的共鸣,这点不必多说。
后端,考验京东到家对合作商家店面数字化服务能力的大小,如果1.0阶段是商品、会员、门店等基础设施的数据化,那么2.0阶段必然是要走向门店的智能数字化。图片 1

尼康之后,另一家日本相机制造商奥林巴斯也关闭了中国工厂。
5月7日,奥林巴斯位于深圳的一家数码相机生产工厂宣布停产停工。这家公司名为奥林巴斯工业有限公司,主要从事数码相机业务的相关产品生产。
奥林巴斯方面确认,5月7日深圳工厂已经停产停工,预计产生的费用目前正在细查,预计于5月11日的2018年3月期决算公布时告知。
关于关闭深圳工厂的原因,奥林巴斯方面5月8日回复澎湃新闻记者称,伴随着智能手机的普及带来的数码相机市场的急剧萎缩,奥林巴斯深圳工厂的生产率显著下降;而且,奥林巴斯深圳工厂自设立至今已有26年之久,其设备也已经老化,很难再维持竞争力。
鉴于上述情况,奥林巴斯决定停止深圳工厂的生产,将生产集中到位于越南同奈省的Olympus
Vietnam
Co.,Ltd.,以提高生产效率和盈利能力,并加强数码相机业务在国际上的竞争力。
奥林巴斯提供的资料显示:奥林巴斯工业有限公司成立于1991年12月,是奥林巴斯全资子公司。截至2018年3月份,奥林巴斯工业有限公司员工为1774名。从2015年到2017年三年间,奥林巴斯工业有限公司的营收为分别是12.89亿港元、11.1亿港元和9.80亿港元;公司并未亏损,三年的营业利润分别是2800万港元、8122万港元以及3265万港元。
不过,奥林巴斯工业有限公司在鼎盛时期曾有15000人左右,不仅是奥林巴斯亚太区的总部,也是集团内最大的相机及零部件生产基地之一,当时还在深圳另外设立了分工厂。
但当智能手机摄影功能越来越强大,普通的卡片机的市场越来越小。尼康、奥林巴斯等厂商在智能手机冲击下显得无能为力,陆续关闭了一些工厂。
奥林巴斯深圳工厂董事长、总经理小松享在《告部分员工书》中写道,2002年左右,在银盐胶片相机向数码相机急速发展的技术革新浪潮中,深圳工厂也迅速将业务中心向数码相机转移,确立了数码相机镜头P9106月生产量100万台的体制,并成长为拥有12000多名员工的工厂。
然而,2008年以来,随着智能手机的普及,数码相机市场规模逐渐萎缩,作为主力工厂的深圳工厂运转率降至顶点时期的20%。作为新业务,也是创收支柱的外销业务也伴随技术革新步入了产品更新换代的时间,诸多机型在2017年终止了生产。
此外,小松享也提到深圳工厂自投产至今已有24年,目前设备逐渐老化,外销业务也无发展空间,所以作出停产停工的决定。
奥林巴斯表示,受世界范围内相机市场缩小,中国社会经济环境变化等宏观经济因素影响,目前公司经营前景严峻,集团内部不得不进行业务调整。
比奥林巴斯提前做出关厂决定的是日本尼康。2017年10月30日,尼康位于无锡的数码相机工厂宣布关闭。该公司将停止位于无锡市的子公司尼康光学仪器有限公司的经营活动。
尼康给出的关闭原因同样是由于智能手机迅速发展,小型数码相机市场正在出现极大的萎缩。尼康表示,受智能手机普及的影响,卡片式数码相机的市场正在急速缩小。尼康相关负责人透露,从2012年到2016年这五年,卡片式数码相机这一块的销售量下降了68%,这段时间无锡工厂的开工率只有30%。很显然这样的开工率无法支持工厂的持续运营。
根据尼康中国对外发布的公告,在停止无锡市的子公司尼康光学仪器有限公司经营活动的同时,负责生产尼康数码相机以及数码相机配件的工厂也将停产。
日本照相机映像机器工业会2018年2月1日发布的最新数据显示,2017年日本国内相机制造商共出货数码相机约为2498万台,同比增长3.3%,这是数码相机全球出货量时隔7年再次增长。
市场研究机构Statista根据CIPA的数据绘制出来的图表显示:自2010年以来,数码相机行业一直处于衰退之中。
智能手机近年采用了双摄像头等新的摄影技术,在功能上开始取代了卡片单反机,单独购买卡片机已经没有必要。此外,随着智能手机在算法上改进,可以拍出类单反的效果,这也会对单反相机的销量形成冲击。
产能转移东南亚
据证券时报网报道:目前奥林巴斯深圳工厂主要有三大块业务,分别是相机、车载和显微镜。其中相机业务将转移至越南;车载业务不确定,有可能不做了;显微镜业务,高端的迁回日本,其余业务转至奥林巴斯工业有限公司。
外资工厂从中国转移至东南亚已经不是不止奥林巴斯这一例。
2017年年初,硬盘生产商希捷苏州工厂宣布解散,希捷把产能转向东南亚。公开资料显示:希捷在2015年启动了泰国呵叻工厂的扩张计划,投资4.7亿美元扩大一半产能增加2500名员工。
之前尼康宣布关闭无锡工厂后计划通过外包生产等方式来改善收益。据悉,尼康也选择东南亚外包工厂。

这两年来,一个新的商业竞争手段,率先在竞争最为激烈、白热化的彩电、空调等市场上陆续出现,引发海信、夏普、TCL、三星、创维,以及美的、格力、奥克斯等企业之间的较量,开始真正的“贴身肉搏”。
没错,以知识产权为核心的专利诉讼案件,虽然耗时长、投入多但报小,但是从2015年、2016年起步,到2017年开始集中引爆,并在2018年持续上演,这股趋势已经无法阻挡。并成为大中企业之间博弈、较量,特别是大企业在市场上“封杀”、“阻挡”中小企业的重要竞争手段。
虽然,当前有一些观点普遍认为,家电企业之间的知识产权商战,只是一些大企业警示中小企业的手段,意在打压一些中小企业,避免他们快速弯道超车,随着这种震慑效果释放,今后并不会更多在家电行业出现。对此笔者却认为,专利战对于家电企业来说,显然是“刚刚开闸放水”,一发而不可收拾。
目前,集中于彩电、空调等领域的知识产权专利商战,主要集中在两个方面:一个是以发明专利、实用新型专利等技术,直接被同行模仿和抄袭,从而陷入自己的专利保护池,所以动亮剑维权;包括格力、美的、奥克斯三者之间在空调行业的“专利互讼”,以及海信、夏普在彩电行业的“专利互讼”,均是以为此核心,相互诉讼无疑成为竞争的新手段;
另一个,则是基于品牌、吉祥物、卡通形象等商标权,面临来自同行的直接假冒、模仿、甚至是傍名牌。这种情况主要集中在大企业对小微杂牌、投机者打击。早在10多年前,包括帅康、老板、华帝,甚至是海尔、春兰、小天鹅、容声等一大批大品牌,都面临来自投机者的直接假冒。虽然近年来这种情况有所好转,但是松下、LG、索尼、东芝、三洋等一大批外资品牌,也频频面临来自傍名牌的侵权。目前,这已成为国家重点查处和监管的重要内容。
近日,家电圈独家获悉,厨电领军企业方太,面对在洗碗机行业自家发明的水槽洗碗机,在市场上一度遭遇30多年企业的模仿和抄袭等问题,开始进行专利诉讼的维权。前期已经完成对5家企业专利侵权材料的整理,即将向法院提出诉讼。其中就包括一家综合性的家电巨头。
由此,所有家电人必须要清楚认识到,当前集中在彩电、空调等领域出现的知识产权互诉案件,不只是简单的大企业对中小企业的“封杀”和“警示”。还涉及到在家电产业发展步入成熟期和稳定期,越来越多的家电领军企业,开始以新的手段和方法参与市场竞争,从而谋求更多的方法和手段,保障企业自身的经营权利。
此外,随着家电商业竞争愈发激烈,企业间原有的商业竞争手段也是“捉襟见肘”:总是拼价格,只会两败俱伤,伤了面子更伤里子;总是打口水仗,打来打去又不产生效益,还落得一身鸡毛;此时,兼具行业话题性、企业竞争性,以及商业博弈性的专利诉讼出现,在很大程度上丰富了一些家电巨头之间的竞争和较量。
由此,可以看出,专利官司未来会成为家电企业之间的一种“常规性”竞争手段,越来越多出现。就如低价格战、促销战、品牌战一样,成为一些家电企业间相互较量的手段!

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