全面屏手机实际上就是屏幕占比更大,这意味着未来苹果将不会对这些个人到个人的礼物交易提取抽成

几个月前,我和一位朋友吃饭。她曾在中国不同的科技企业工作多时。现在,她在BAT中的一家做人力资源方面的工作。
我们都知道,包括BAT在内的诸多中国科技企业现在为了走出去,融入全球化进程可谓是“八仙过海,各显神通”;不过在我这位朋友看来,不管他们采用什么方法,从根源上说,道路只有两种:“联想模式”和“华为模式”。

据美国科技新闻网站Apple Insider报道,苹果已经对App
Store软件商店审核政策进行了修改,对于网络打赏的立场发生了变化。
苹果允许个人面向个人的“金融礼物”绕过苹果内部交易支付体系,这意味着未来苹果将不会对这些个人到个人的礼物交易提取抽成,但是苹果也同时规定,移动软件的开发商不得从这些虚拟礼物支付中直接受益或者抽成。
以网络直播服务为例,未来用户可以直接面向主播个人通过虚拟礼物进行支付,但是直播服务公司则不得从这些支付中抽取费用。

在相继发布AppleTV、AppleWatch和iPhone8/8Plus之后,当大家都以为苹果新品发布会临近结束之时,苹果前CEO史蒂夫·乔布斯的这句经典名言再现屏幕,iPhoneX终于揭开了神秘面纱。
这款被苹果CEO蒂姆·库克称为“自第一代iPhone以来最大的飞跃”的产品,其全面屏、取消Home键、人脸识别等创新性设计和技术成为最大亮点。不过,资本市场对此似乎并不买账。发布会期间,当宣布iPhoneX采用FaceID人脸识别技术后,苹果股价一度震荡下行。
互联网分析师刘兴亮向《中国经营报》记者表示,“iPhone新手机有全面屏、人脸识别、无线充电等技术,这些技术并非iPhone首创,因此它的亮点越来越少了。”
实际上,在9月11日和9月13日晚,小米和三星也推出了采用全面屏设计的手机新品。此外,金立、vivo、华为等国产品牌也已纷纷表示将在今年下半年推出新的全面屏手机,大有对iPhoneX形成“围剿”之势。
全面屏是下一个风口?
随着越来越多的手机厂商推出全面屏手机,这似乎应验了夏普手机CEO罗忠生在今年5月时的预言:“全面屏将成为智能手机的下一个风口。”当时,罗忠生表示,“到今年年底,在座各位的手机将全部换掉。”
不过,有小米内部人士告诉记者,全面屏在一定程度上提升了手机用户在观看视频、玩游戏时的体验,但这并非是一项革命性的技术突破。
实际上,小米于去年推出的小米MIX就是一款全面屏手机,三星在今年春季发布的S8也属此类。
中关村的一位手机零售商告诉记者:“全面屏手机实际上就是屏幕占比更大,除此之外,并未有其他的特色,不过小米的MIX销量确实很好,如果现在要购买,至少要15天才能到货,如果现在急着要,价格要贵于官网。”
此外,在最新发布的小米MIX2和iPhoneX上,记者看到,Home键已被取消,手机前身为一整块屏幕,在视觉上,可以为用户提供更加出色的体验。
“全面屏毫无疑问已成了今天设计的主流方向”,小米董事长雷军在小米MIX2发布会后接受媒体采访时表示,如何大规模量产以及如何把旗舰手机做得均衡、好用是两个主要问题。
“我对小米MIX2还是超级满意的,我们把一款概念机做成了旗舰机型,原来因为采用大量新技术带来的槽点也得到了有效的控制,所以我认为小米MIX2是接近完美的手机,”雷军称,“虽然跟苹果正面撞车,但我还是非常有自信。”
易观国际分析师王盈认为,在功能机时代,屏幕占手机前部1/3~1/2面积。而消费者对手机的审美,一直受到手机厂商设计观念的引导,全面屏手机高颜值、大屏幕、好手感、宽阔的视野等特点,将引领全屏手机渐成趋势。
记者了解到,除了小米和三星,国产手机厂商中,vivoX20、金立M7两款全面屏手机将于月底发布,华为、努比亚也均透露出全面屏手机计划。
非颠覆新技术
追溯全面屏手机的历史,夏普首席设计师宫田正志在2013年便设计并开发了全球第一款全面屏手机EDGEST302SH。截至目前,夏普手机已推出了28款全面屏手机,可谓最早试水全面屏手机的厂商。
“从2014年开始,陆续有些手机用了全面屏技术,全面屏手机的亮点在于显示,但同时也对兼容指纹识别提高了难度,如两年前的三星S6等一些产品不得不将指纹识别按键放在手机背面,对用户体验造成了影响。”手机中国联盟秘书长王艳辉表示,“而且全面屏手机存在设计以及制造工艺上的难点,比如听筒、前置摄像头的位置,以及如何解决正面指纹识别等都是要解决的问题,这在一定程度上会增加手机的成本。”
对于各大厂商密切聚焦的全面屏技术,在采访中,多位业内人士表示,该技术可提升用户的视觉体验,但是却很难成为一项颠覆性的技术。
“全面屏提升了视觉体验,也是今年各大厂商追逐的热点之一,小米在去年推出了MIX后,市场反响不错,再次推出全面屏手机,既是产品的一次更新升级,也是在对未来手机形态进行一次探索。”小米的一位内部人士这样说道。
王艳辉认为,全面屏手机如今不是哪一家厂商的独门秘籍,在这一技术领域,暂时还没有哪一家厂商可以与竞争对手拉开足够大的差距。“如果说仅仅因为全面屏就导致消费者集体换机,显然这种可能性非常小。”
苹果能否逆袭? 近日发布的全面屏新机中,苹果最受关注。
此次苹果的发布会一共发布了5款新产品:AppleWatchSeries3,AppleTV4K,iPhone8/8Plus,以及压轴登场的iPhoneX。
从产品层面来看,iPhone8回归到iPhone4的金属中框加双面玻璃,配色也缩减至三种。此次无论是iPhone8还是iPhoneX都是使用了双面玻璃+不锈钢边框的设计,这与此前小米发布的旗舰机小米6不谋而合,而小米手机玻璃后盖早在2015年1月就已经开始做。作为新加入的功能,iPhoneX的无线充电和快充技术,或许会是最直观的升级,但这种放在固定地点近距离接触式充电的技术,三星手机在多年前已经采用。
作为重头戏的iPhoneX,业内人士认为,其颠覆之处不在于全面屏设计,而在与FaceID的新交互方式,取消了Home键和TouchID,可谓是苹果对于自我的一种颠覆,毕竟Home键就是由苹果首先发起,之后开始在业内风靡。
“iPhone新手机有全面屏、人脸识别、无线充电等技术,这些技术并非iPhone首创,因此它的亮点越来越少了。”刘兴亮说,“回顾最近的几款iPhone,大多被人诟病。同时,据苹果最新财报显示,苹果在中国市场的业绩已经连续6个季度下滑。可以说,当前iPhone手机对大家的吸引力已经大不如前。”
根据市场调研机构IDC的数据,苹果在中国市场份额自2016年首次出现下降——从2015年的13.6%下降至9.6%,排名从前三跌至第四;2017年第二季度,苹果在中国的市场份额继续下降至7.1%,排名降到第五。
尽管技术非苹果首创,但刘兴亮却看好iPhoneX的市场前景。“iPhone善于将很多新功能结合于一身,它的生态系统无可替代,在安全等方面具有独特优势,此外与安卓手机相比,iPhone的综合体验效果更好。”刘兴亮说,“在全球来说,iPhone地位很难动摇。但在中国市场,它的排名要冲到前三很难,但保住前五问题不大。另外,再看这次的iPhone新机,使用了全面屏、人脸识别、无线充电等新技术,在产能方面将面临一定考验。”

我这位朋友的论断也得到了她国外同行的认可。一位北美的资深猎头就认为,“如果你的简历上有华为或联想的工作经历,那将使你非常有竞争力。”

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与此同时,全球著名广告巨头WPP也将联想和华为列为中国出海企业中最强大的两个品牌。事实也的确如此。位列世界500强企业第226位的联想在世界范围内有52000名员工,而华为的规模甚至还要超过联想。华为在500强企业中排名第83位,在全球范围内有多达180000名员工。联想70%的营收来自海外市场,而在这一项上,华为也不低,为60%。
不过,尽管都是中国企业全球化发展的典型代表,联想和华为却有着截然不同的世界观、企业文化,采取的也是截然不同的全球化策略。而在中国科技企业争相出海的大背景下,这两种发展观也会对其他出海企业制定发展战略起到重要影响。因此,梳理二者各自的发展路径就显得很有必要。
别相信任何人VS每个人都值得信赖
首先我们来看两家员工是如何看待自己的企业的。在联想这边,大部分雇员都相信,联想所崇尚的是乐观、互信的企业价值观;而华为则对信任一词嗤之以鼻。
“员工在华为学到的第一件事就是:不要相信任何人。”一位在华为和联想都有工作经历的员工如是说。
“在联想,员工们的预设判断是:每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形,他才有可能稍微改变下看法;但在华为却不是这样。在这里,每个人都觉得,其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事,在他自己也觉得这位同事‘很靠谱’的时候,他仍然会在心中对其保持距离。”
“我喜欢这里的一个原因是,这里很礼貌。中国不少科技企业在开会时常常出现两个员工一言不合就互相指责的情形。但在联想,这样的情况极少发生。我当然不是说联想开内部会议的时候就没有不同声音,我想强调的只是,即使出现意见不合的情况,公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。”
相反,华为由于其领导人的军人经历,公司的文化充满了军事色彩。人们常把华为这个特色称为“狼性文化”。
“在华为,所谓‘狼性文化’就是:要么你吃掉别人,要么你就被别人吃掉。而这当然会让公司的内部竞争变得非常激烈。不过话说回来,这样的文化也让公司在面对外部压力的时候,更能调动起每个人的工作激情。”
从这个角度看,这种不轻松、不友善的工作环境也是领导人有意为之的结果。
“我觉得华为从来就没想把员工往‘工作使人快乐’之类的价值观去领。华为一直在中国四五线城市‘招募新兵’,在那里,大量有技术的年轻人拿到了人生中的第一桶金。”
华为希望他的每位员工都能保持“饥饿感”,它给员工展示的发展逻辑是:只要努力工作,就能拿到高收入;只要业绩出色,就能不断升职。这套观念是华为发展的核心,它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。
虽然这种理念听上去简单粗暴也并不讨喜,但对于特定的员工,它又是十分奏效的。
“当我完成项目的时候,我收获了巨大的满足感。我的工作是为偏远地区架设电信基础设施,而我对于这项工作十分自豪,因为我的工作将使那里的人和世界相联。”
这句话出自一位“华为老兵”,他在公司工作了16年、在世界上五十多个国家留下过足迹。
员工的家庭,重要吗?
华为创始人兼CEO任正非有一个知名的故事。尽管这个故事有着不同的版本,但其整体叙事框架大同小异。据说华为一位高管曾向任正非提出申请,希望能将其工作地点由深圳改换到北京,原因是其妻子和家人都在那里。
任正非先是问他,“你就不能让你的家人也来深圳吗?”而后,当他知悉该高管的家庭难题后,任正非严肃而直白的告诉他:
“哦,那你离婚吧。”
尽管这件事无法证实,但这个传说本身所传递出的信息即是,在华为,员工的忠诚度和奉献精神是第一位的。很多后来在华为“建功立业”的员工在初到公司时,就签订了一份“奋斗者协议”。协议中明确提到,员工需主动放弃年假和加班补贴。
华为公司绝大多数精英人才与管理层决策者都是“奋斗者俱乐部”的“会员”。对于这些有着数十年“会员年龄”的员工来说,华为是他们的第一个也是唯一一家公司。
显然,“资深会员”的存在会提升公司的凝聚力,但另一方面,这也让“局外人”更难进入公司高层。
“在华为工作,就像是搬进了一个小城镇,所有同事和领导都在此居住。”一位华为前员工说,“即使你在公司已有5年,甚至10年的工作经历,但只要你的家庭不在这里定居,你仍有可能被同事和领导视为‘局外人’。”
这种“奋斗者”式企业文化在“胡萝卜加大棒”式的政策影响下,得以强化。按照华为的内部政策,在公司服务时间越久的员工,所获分红也越多。这意味着很多级别不高但在公司够久的员工所获得的收入会比某些级别高但服务时间不长的员工要高。
与之相对,华为的另一条政策是“有去无回”:
“一般来说,离职的员工再想回来,公司都是不欢迎的。”一位前华为人力资源专家说,“当然,在极特殊的情况下,也会有例外发生,但总体来看,这种情况十分罕见。”
这和联想的态度形成了鲜明对比。“离职很正常,有的是因为家庭原因,有的则是渴望更高的薪水和发展机会。”联想的人力资源高管解释道。“但我们发现,很多员工出走多年后还是会选择回来,因为他们发现,没有比联想更好的地方了。而只要他们想回来,公司都会很欢迎。”
“全球化的组织”与“处理国贸事务的中国企业”
在经营国际市场时,两家企业的风格也是大相径庭。我身边几乎每一位对这两家企业有深度了解的朋友都会得出这样的结论:“联想,在很多方面上看,确实是一家全球化公司。而华为,则更像是一家中国企业在处理其国际业务。”
联想CEO杨元庆一直都在强调公司的国际化身份。2014年,在接受《哈佛商业评论》的采访时,记者曾问到,“中国企业应向美国企业学习什么,以及美国企业应该向中国企业学习什么?”杨元庆干脆利落地答道:“我觉得两国企业都应该向联想学习。”
在杨元庆看来,联想不只是一家国内企业,它的内在基因是国际化。
国际化意味着本土化。而这正是联想所擅长的。
在组建公司的海外办事处的时候,联想只带极少数中国员工去到当地;分公司的主体成员都是当地人。联想相信,只有给本地员工充分的信任,才能真正打开当地的市场。
“在全球化与本土化之间,我们会找到一个合适的平衡点。我们会努力激发当地员工的工作积极性,提升他们应对全球化市场的业务能力和创新能力。”联想首席多元官YolandaConyers说。
“我们相信,当我们能真正激励到员工时,他们不仅能为公司带来更高质量的产品,也能使我们的产品更贴合不同消费人群的消费需求。”
但在华为则是另一番景象:公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星,就是华为在深圳的总公司。
在运营海外分公司时,华为会带着大量本国核心团队前往当地,他们一直以不信任当地员工而闻名于业内。
“如果这个员工不是中国人,那不管他赚的多少,不管他头衔多么显赫,他都不会获得公司的实权。”一位华为前员工说。
另一位华为外籍前员工讲述的更为详细:
“当我们在海外工作时,中国员工会私下讨论公司议题,我们外国人根本无从知晓。很多时候他们跟我们讲的话与他们实际做的根本就是两回事。”
追根溯源,最初开拓国际业务的方式决定了两家企业在国际扩张道路上的不同路径。联想通过收购国际知名品牌开启了他们的发展之路,而华为则像经营根据地一样,不停地把深圳的运作模式复制到其在海外的分公司。
对完成大规模收购项目的联想来说,公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要,甚至可以说是形势所迫。
“他们不可避免的会遇到文化问题,这是他们当时面对的最棘手的难题。”一位曾参与2005年联想收购IBMPC业务的前员工如是说。
联想的应对方式,是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来,联想的举措不仅深刻影响了后来的中国企业,也对很多国外企业起到了示范作用。
当联想为解决文化融合问题而奔波劳碌的时候,华为则在步步为营的开辟其海外市场。华为的目标大多是发展中国家,其业务项目则是为那里的人们铺设电信基础设施。在那里,适应当地文化虽然也很重要,但绝对称不上是紧迫。
“华为在文化问题上采取的方略是那种‘碾压式’的。”一位曾给华为公司做过语言和文化培训的美国企业家说道:
“他们从不认为公司应该适应当地文化,他们只是在不停的用海量的工作项目来推进其在海外分公司的运营工作。在华为看来,文化问题并不是个长线挑战,它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时,这些‘令人分神的议题’自然会被束之高阁。”
这种策略自然给华为带来了短期成功,但从长远上看,它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感,而这显然影响到了公司在海外市场,尤其是在发达国家市场的声望。
从国外雇主评分网站Glassdoor.com显示出的数据来看,尽管两家企业在总分上都没有超过4星,也都没能达到谷歌或希尔顿那样的高度,但当我们聚焦不同类型的海外市场时,两家企业的特征就显露出来了。在发达国家,联想的分数虽然说不上有多高,但至少在平均水平以上;而华为的答卷则是完全意义上的“不及格”:
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