BFC为顾客描绘了这样的生活场景,上述关联方对上市公司的关联欠款余额达到72.8亿元

任正非曾经慨叹,世界上最难的改革是革自己的命!
也正因如此,传统制造业面对互联网公司的降维打击,伤痕累累。如今那些转变的制造企业都已经重新开花、结果。
世界纷繁复杂,我们还在犹豫的时候,已经有人在路上了。
今天,面对技术革命的到来,面对新零售形态的出现,我们必须调整,进化,升级。
零售进化,适者生存!
有关数据预测,到2020年,我国社会消费品零售总额将突破50万亿元,这对于零售商来说是个好消息,也是个大机会。
这也是一个消费者主权时代。互联网技术的突破与创新,使消费者的购买行为发生了极大变化。
甲骨文公司面向18—60岁的消费者进行了一次以“体验式零售演变”为题的市场调研,结果显示,相比于美国,中国消费者的个性化需求更加凸显,87%的受访者都认为个性化很重要。
尽管如此,多数企业却还在原地踏步。
德勤公司一份针对“中国消费者与企业家关系”的调研结论显示:“75%的中国消费者并不满意目前的消费体验……中国消费者对于客户体验的要求已大幅提升,但中国企业普遍未能跟上变化的步伐。”
这实则道出了当下中国众多的零售企业正面临的困境:战略上的懒惰,不习惯勤奋,不习惯迭代,不习惯变换姿势……
嗅觉灵敏的巨头企业已抢先入局。亚马逊推出“不用排队结账”的Amazongo,阿里收购银泰商业,腾讯入股永辉新零售板块,京东提出“无界零售”战略……
从传统零售过渡到新零售,一部分“脱轨”的从业者将被无情淘汰,只有适应新节奏、掌握正确方向的企业才能脱颖而出。
新物种的“降维”攻击
近年来大卖场和百货店日渐式微,其略显陈旧的经营方式,已很难赢得消费者的喜爱。所以我们看到,零售业在经历了“大”时代之后,“小”时代日渐兴起。“小”意味着场景聚焦,场景来源于生活,又高于生活。
1.与消费者审美观共鸣
体验设计作为新零售基础架构,需要完成的是消费者预期管理,从感官到内心,创建超越期待的新消费场景。
无印良品在2013年夏天上线了一款助眠App——MUJItoSleep,制作者走进深山林间,搜集自然的声音,制作成一款有5个场景选项的高音质应用,与店内和睡眠相关的书籍、杂货一起形成提案,如同MUJI倡导的减法生活。
2.定义新的生活方式
连接性与内容力是零售业进化的两个秘诀:连接性在于对用户需求的精准响应;内容力指向生活方式定义能力。
在米兰的“未来超市”Coop,每种食物都拥有自己的故事。超市在货架上方安装显示屏,当客户触摸某件商品,甚至只是手越来越近时,显示屏便呈现食物的详细信息。每种食物的完整表达赋予它们生命属性和身份标签,对食物生命的感知是人与物所进行的平等对话和意义交换。
3.触发用户情绪
购物早已不再是一件严肃的事情,而是与休闲紧密地结合在一起。消费者希望购物的过程不仅可以满足生活需求,还能发现生活乐趣。
台湾全联便利店的“小确幸”,MUJIBOOKS的“寂寞”,造作的“新设计主义”都是源于用户情绪的场景再造。
复星+奔驰,巨头的进化之道
事实上,今天用户情绪的消费主张不再是功用层面的价值观念,更多的是圈层审美态度影响、激励下的消费动机。
在上海BFC外滩金融中心,一向“高冷”的奔驰刚开了一家“网红”体验店。不同于其他4S店,作为主角的奔驰,卖美食、卖红酒、卖咖啡、卖周边,卖生活方式,就是不卖车。随处可见的汽车元素,搭配美食、周边,试乘试驾,甚至成为轰动魔都的一处新的时尚地标。
这不难理解,因为商品和服务是有价的,但是其背后的独特文化和体验是无价的。在消费者购物的过程中,如果商家能够营造一种独特的文化氛围,为消费者提供一种独特的感官体验,就能够让消费者提高对产品的价值认同,潜移默化地提高品牌在消费者心目中的影响力。
奔驰汽车餐厅只是一个缩影。无论是传统零售企业还是“新物种”,越来越多人注重场景再造,重塑自身的内容力与连接性。在这场零售转型大潮下,不乏像复星这样活跃的巨头身影。
在寸土寸金的上海CBD,复星打造了42万平方米的BFC外滩金融中心,它是外滩唯一的商业综合体项目,集超甲级写字楼、购物中心、艺术中心和酒店于一体。
当前,商业地产正经历从“量变”到“质变”的重要转折期。BFC的“野心”不止于商业,用现在时髦的叫法,BFC并不是一个物理意义上的综合体,而是一个包罗万象的生态系统,商务社交与休闲娱乐融为一体。作为关键一环,商业就必须打破常规。
如今消费者的需求日趋多元化、个性化,BFC的解决方案是:不单纯迎合需求,还要创造需求,构建一个全方位的商业生态圈。
试想,如果有这么一个地方,餐饮不止于餐饮,购物不止于购物,会是怎样一番场景?方圆50米的半径内,BFC为顾客描绘了这样的生活场景:
上午在永辉全国第一家“精标店+超级物种”购买生鲜;午休在Mercedesme外滩体验店享用地道的西餐;下午是米其林大厨推出的创意甜点;晚上有博纳影院特别开设的高端院线,或在复星艺术中心欣赏一场艺术展……
BFC不只是简单引入自带流量的新零售IP,作为平台,它甚至拿出整个集团的资源孕育新物种,使其与平台深度融合、重组。
不仅是赋能,更是基因的注入与重组 1.独创性是通行证
BFC对入驻商户的经营模式有一项严格的标准,即独创性,必须能为顾客提供全新的生活场景体验,在与顾客的交互中形成新意义的输出。
高门槛的筛选机制让BFC成为绝佳的新零售创新之地,跨界是这里的常态,尽可能满足顾客的空间体验感和舒适度,营造顾客愿意停留的氛围。
比如奔驰跨界玩餐饮,永辉首次将超级物种和精标店结合,博纳特别开设全球首个高端影院博悦汇,复星、ClubMed和美泰Mattel联手打造全球第一家儿童玩乐中心Miniversity迷你营,等等。
2.联营机制
在传统的市场环境下,商场开发商受“房东”思维影响,对零售店的态度是“管理”,采用各种方法压榨“乙方”利益,导致商家生存愈发艰难。在新零售业态下,必须转变战略思维与管理方式。
作为零售业态创新的试验田,BFC辟出地下两层3000平方米的文创街,采取共同收益模式,取代传统的固定租金支付,商户无需承担高额的底租;同时,运营系统由BFC接手,商户只管做好产品和品牌的经营工作。
3.开放式购物环境
实体店的一道围墙,束缚了消费者,也束缚了零售商。围墙的存在标志着实体店牢牢掌握主权:采购的商品自己定,售卖方式自己定,售卖地点自己定,售卖时间也由自己定。但时过境迁,现在消费者需要打破这道围墙,实体零售商要把自由还给消费者。
BFC地下文创街的整个购物空间不会用传统墙体分割,不同店铺根据地面纹理及陈列风格进行区分,这样做的好处是顾客不会被限制在某一个品牌区域,购物的动线更加自由、开放。
4.共享线上平台
相当一部分的零售企业先后转战线上,建立电子商务渠道,但是效果似乎低于预期。线上渠道究竟该如何开拓、如何定位、如何发展,成为实体零售企业遇到的难题。
BFC地下文创街拥有技术完善的线上购物平台,由专业人员负责运营,商户在线上渠道销售产品,而不用担心资金、物流和人员问题。
结语
新零售下,用价值观选品是未来消费需求的趋势,而选择什么样的产品就投射出什么样的价值观。
唯有专注给用户创造价值,才会带来财富,让商品之外的人文、艺术、情感、社交的价值,根植于客户的内心。
复星将自身丰富的产业资源与BFC物理空间嫁接、整合,引入体系内外的优质IP、新晋品牌,为消费者营造全新的场景体验,可视为一次良好的尝试。
平台孕育新物种,新物种反哺平台,最终实现平台与商户的共同进化。

今日凌晨,乐视网披露了2017年年报,乐视网2017年报显示,公司2017年营收为70.25亿元,同比下降68%;净利为亏损138.78亿元,而上年同期为盈利5.55亿元。同时,立信会计师事务所对乐视网出具了“无法表示意见”的审计报告。
在这份乐视网的年报中,乐视网披露了贾跃亭未履行承诺的细节。
在2014年末和2015年,贾跃亭曾承诺累计借款不少于57亿元。然而截至目前,贾跃亭对乐视网的实际借款为0。不过,最令人触目惊心的是,贾跃亭不仅未向乐视网借款,他对乐视网的关联欠款高达72.8亿元。
年报显示,贾跃亭通过乐视控股及其所控制的其他乐视体系内关联公司,以关联交易的方式形成大量上市公司应收款项。截至2017年12月31日,上述关联方对上市公司的关联欠款余额达到72.8亿元,占资产总额比重为40.69%。
乐视网表示,较高的应收账款余额导致公司流动资金产生了一定程度的短缺,对公司业务经营造成了难以承受的负担。

在“4·14”乐迷节前夕,新乐视智家的CEO张志伟“休假”了。刚刚与腾讯视频宣布合作不久的乐视电视业务,在迎来转机之际,却又出现操盘手可能更替的信号。
“4·14”乐迷节是乐视电视年度最大的营销节点之一。作为乐视电视业务的操盘手,张志伟4月3日下午向第一财经记者确认了自己“目前休假中”。
不过,张志伟表示,4·14乐迷节项目已经安排完了,按照计划推进。而对于张志伟将辞职的传闻,乐视相关人士回应道,没听说过此事。
乐视电视发展路径或现“分歧”
张志伟是“孙宏斌时代”使乐视电视重回正常运营轨道的关键人物。乐视爆发资金链风波之后,时任乐视销售渠道“乐帕”负责人的张志伟曾在2017年短暂离开过乐视。在孙宏斌入主乐视网之后,2017年9月,张志伟回归乐视,接替梁军,成为乐视电视业务新的操盘手,出任乐视网高级副总裁兼乐视致新CEO。不久,梁军于当年11月辞任乐视网CEO。
为了摆脱“贾跃亭时代”的阴影,2017年12月,乐视网宣布,其控股子公司乐视致新更名为“新乐视智家电子科技有限公司”,法定代表人由贾跃亭变更为张志伟。张志伟回归乐视后,与乐视电视的核心供应商召开闭门会议,利用融创借给乐视的资金,重新理顺乐视电视的供应链、售后服务等支持体系。
没想到,回归乐视仅半年多的时间,张志伟却在4·14乐迷节前“休假”。一位业内资深人士向第一财经记者分析说,张志伟与乐视网总经理兼代理董事长刘淑青在经营思路上略有一些差别,孙宏斌很自然只能选择刘淑青。而张志伟请“休假”已是两周前发生的事。
一位曾经销乐视电视的人士告诉第一财经记者,他一周前听到张志伟“休假”的消息。
2018年3月14日,乐视网公告透露,孙宏斌辞去公司董事长一职,退出董事会,并不再在乐视网担任任何职务。孙宏斌旗下融创中国“嫡系人马”出身的乐视网董事、总经理刘淑青,在产生新任董事长之前,代为履行公司董事长职务。
刘淑青做财务出身,去年被孙宏斌派驻乐视网,负责风险控制,去年12月被任命为乐视网总经理。刘淑青在今年2月23日乐视网临时股东大会上表示,电视仍是乐视家庭娱乐战略的核心,将收缩不良资产板块。
3月30日,乐视网宣布,其控股40.31%的新乐视智家公司,近期拟与腾讯签署《互联网电视合作项目合作协议》,腾讯视频电视版权内容将在乐视电视上呈现,双方将按约定比例在乐视电视上通过腾讯视频内容产生的会员、广告等商业化收入进行分成,合作期为三年。
这对仍处于恢复期的乐视电视而言,无疑是一个利好,将丰富内容资源,增加吸引力。对此,有业内人士预计,腾讯有可能将参与新乐视智家的新一轮融资。不过,也有分析师认为,腾讯不一定会入股,这次双方只是基于电视机内容运营合作,毕竟腾讯已是TCL旗下互联网电视子品牌雷鸟的第二大股东,还与多家彩电厂合作,并不缺智能电视的入口。
互联网电视品牌寻找新模式
今年,彩电市场继续朝消费升级的方向发展,市场增量不大,机会在于产品更新换代。过往习惯打价格战的互联网电视品牌,整体声势明显减弱。
奥维云网显示事业部研究副总监揭美娟向第一财经记者分析说,互联网品牌依靠低价优势进入市场,低价模式使其在2017年面临资本和成本的双重压力。2018年随着电视面板价格回落,成本压力逐渐缓解,但在之前“买内容、送硬件”的运营模式被推翻后,还没有建立新的模式,资本仍然保持谨慎。2018年互联网电视品牌的发展限制条件仍然存在,如何利用人工智能等技术,做出差异化产品是最重要的突围机会点。
事实上,2016年乐视超级电视年度销量冲到接近600万台,主要凭“买会员、送硬件”的促销手段,但是当年乐视的电视业务也亏损了约6亿元。而2017年乐视网预亏116亿元,更意味着“硬件不赚钱”模式的终结。如何用新的手法,重新刺激销量,是一个考验。
中怡康消费电子事业部总经理彭显东向第一财经记者分析说,房地产市场疲软,90后逐渐成为消费主力,手机、平板电脑等分流了人们看电视的时间,综合因素导致中国电视市场未来几年将相对稳定,规模不会有大的增长。“市场没有增量,传统品牌压力大,更何况新品牌呢?”
彭显东认为,互联网电视品牌的第二重压力是面板价格的快速波动。它们一般找代工厂生产,受面板价格波动的冲击更大,而传统品牌从采购、制造到销售有整个链条来消化。
互联网电视品牌的第三重压力在消费端,随着消费升级,中产阶层更趋向买中高端产品,而90后等新一代消费者又被手机等其他显示设备分流。彭显东说,小米、暴风最近又拼低价,但小米电视以性价比冲量之后,今后也将面临像小米手机一样重塑品牌溢价的难题。

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